千萬別讓采購計(jì)劃墮落為執(zhí)行

一般的生產(chǎn)制造業(yè)有13周、26周滾動計(jì)劃(預(yù)測)，小批量、長周期的行業(yè)甚至更長。這是在影響供應(yīng)鏈未來13周、26周甚至更長時(shí)間的產(chǎn)能安排。有些料號會設(shè)安全庫存，大致是幾個(gè)星期的用量。計(jì)劃的核心職能就是制定預(yù)測和設(shè)定庫存水位。

當(dāng)然，做過計(jì)劃的人都知道，不管是在哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)公司，計(jì)劃都離不開跟短缺做斗爭。催貨加急是計(jì)劃人員生活的一部分，這是在彌補(bǔ)計(jì)劃或執(zhí)行的不足。從時(shí)間段上講，催貨加急只是影響幾天到一周，安全庫存影響幾周到1個(gè)月，而需求預(yù)測則影響未來的幾個(gè)月。于是就不難看出，計(jì)劃職能對公司最大的貢獻(xiàn)是在預(yù)測上。這也意味著計(jì)劃的主要精力應(yīng)該放在預(yù)測上。

但很多公司實(shí)際上并不如此。比如在一個(gè)制造企業(yè)，計(jì)劃人員過半的精力花在跟供應(yīng)商催料上。這和公司所處的行業(yè)有關(guān)：該公司生產(chǎn)手機(jī)配件，而手機(jī)行業(yè)以生命周期短、需求變動大著稱。但是，根本原因卻在于公司對計(jì)劃的定位：該公司明確規(guī)定催貨的任務(wù)歸計(jì)劃。原因很簡單：計(jì)劃理解哪個(gè)需求最緊張，知道哪個(gè)料的優(yōu)先級別高。

這看上去有道理，卻造成兩個(gè)問題：對供應(yīng)商來說，如果提供多個(gè)料，而這些料由多個(gè)計(jì)劃員負(fù)責(zé)的話，出于自己的業(yè)務(wù)需求，每個(gè)計(jì)劃員都想把自己的料列為最重要，沒有統(tǒng)一的窗口來協(xié)調(diào)優(yōu)先級，是個(gè)問題(這也是為什么在很多公司，供應(yīng)商催貨的任務(wù)由采購來統(tǒng)一協(xié)調(diào))；供應(yīng)商的問題還是小問題，公司的問題可就大了——計(jì)劃員過半的資源用來追料，勢必花在計(jì)劃上的時(shí)間就少，導(dǎo)致計(jì)劃的先天不足，得執(zhí)行上來花更多的精力來彌補(bǔ)，形成上面說過的惡性循環(huán)。

計(jì)劃職能的天職是抬頭看路。如果把它變成低頭拉車的執(zhí)行職能，比如催貨，這對整條供應(yīng)鏈來說就是悲劇。成本就很難做下來、速度就很難做上去。這樣做也改變了供應(yīng)鏈的方向：計(jì)劃催采購、采購催供應(yīng)商、供應(yīng)商催下級供應(yīng)商，大家的注意力是朝后的。

如果大家的注意力都朝后，面向供應(yīng)，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，給供應(yīng)管理帶來更大的挑戰(zhàn)；供應(yīng)管理跟不上，更多的注意力被吸引到供應(yīng)端，留給需求管理的精力就更少，導(dǎo)致需求管理做得更加不到位。這就形成惡性循環(huán)。

觀察那些運(yùn)營做得差的公司，有個(gè)共性：就是其供應(yīng)鏈的方向是朝后的，公司的大部分注意力集中在供應(yīng)端。供應(yīng)端的問題大都是結(jié)果，比如由緊急需求導(dǎo)致，都不是原因。如果給供應(yīng)商充分的采購前置期，供應(yīng)商能有多少問題呢？在運(yùn)營水平高的公司，更多的注意力都放在前端，比如華為的聽炮聲，就是把團(tuán)隊(duì)的注意力集中在需求發(fā)生的地方。需求理順了，供應(yīng)端的很多問題就迎刃而解。計(jì)劃職能在這里扮演了至關(guān)重要的角色。