關(guān)鍵字：半導體帝國 CEO 創(chuàng)始人 科學實驗模塊
當時那些公司之中有的仍是創(chuàng)辦人掌管公司，而且其中不乏傳奇性人物：例如美國老牌計算機公司DEC的Ken Olsen；模擬半導體大廠NS的Charlie Sporck，模擬與混合芯片設(shè)計公司Burr-Brown的Tom Brown，以及Intel的Gordon Moore (編者注：仙童半導體公司聯(lián)合創(chuàng)始人之一，瑯琊榜首…就是他)。
而除了Gordon Moore這個例外，其他人的職業(yè)生涯都是以一聲嘆息收場，并不是掌聲；Ken Olsen最有名的就是在1977年錯失微型計算機商機，表示：“任何人都沒有在家里擺一臺計算機的理由。”──后來我們都知道發(fā)生了什么事。在Olsen職業(yè)生涯的末期，他被批評為專斷獨|裁、抗拒新趨勢，結(jié)果在1992年被迫辭職下臺。
Charlie Sporck則是撐到1991年，才終于退休掛名董事長；在他離開公司那時候，NS連續(xù)數(shù)年虧損，股價則跌到一股低于5美元。還有Tom Brown，他在1956年創(chuàng)立Burr-Brown，一直擔任董事長到1993年，兩年后(1995年)，該公司的年營收縮水到只有2.69億美元；而Burr-Brown的勁敵、成立時間晚了近十年(1965年)的ADI公司，同期的年營收達到9.42億美元(其實我在1996至1999年任職于Burr-Brown)。
是甚么問題讓那些帶著光環(huán)的人物最后不得不下臺？為何他們很少能像電影里的英雄那樣，在職業(yè)生涯的最后有個輝煌的結(jié)束并達到創(chuàng)紀錄的獲利？一個原因是，那些人物需要創(chuàng)辦一家公司──這需要有鼓足勇氣的意愿、參與業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個方面、相信自己以及自己的眼光，以及一種特定的傲慢──這與經(jīng)營一家大公司所需條件并不相同。
大型企業(yè)的CEO需要擔心長期策略，建立一個外表強大的董事會，與投資者溝通…等等；他們還需要從公司營運的細節(jié)中抽身，盡可能聘雇最優(yōu)秀的資深管理團隊，讓他們來執(zhí)行日常事務(wù)。公司創(chuàng)辦人與CEO所需的技能是非常不同的，而當他們發(fā)現(xiàn)這兩個角色的分歧越來越明顯，通常已經(jīng)太晚；若公司創(chuàng)辦人是產(chǎn)業(yè)界的傳奇，要離開更不容易。
雖然出了不少位傳奇性領(lǐng)導人物，Intel算是公司領(lǐng)導人能成功交棒的少數(shù)案例之一；不過該公司有規(guī)定強制CEO在65歲退休。而我懷疑同樣的原則是否適用現(xiàn)在科技領(lǐng)域的那些“神童”，例如Facebook的Mark Zuckerber，還有Tesla (SpaceX/PayPal)的Elon Musk…
具備王者風范的CEO特性之一就是不自負；一旦你夢想遠大并取得了大規(guī)模的成功，往往會傾向于認為自己是無所不能的，而且會想要把你的公司繼續(xù)推向狂野的冒險，只憑靠你自己的觀點把其他人拖下水。
回到CEO們認為“一個小零件是一個小零件的小零件(a widget is a widget is a widget)”的時代，并專注于你可以生產(chǎn)與銷售幾乎任何東西的數(shù)字，我們最后有了像是Singer (銷售家具、縫紉機、航天科技與飛行模擬等各種東西)與ITT (擁有酒店、保險、游戲、軍事、工業(yè)控制…等等業(yè)務(wù))這樣的大企業(yè)集團，然后不幸地以破產(chǎn)、裁員的悲劇告終；就算是最成功的老牌企業(yè)集團，例如GE，也開始減肥、剝離大部分的金融業(yè)務(wù)。
當我們在未來回顧Musk在電動車、太空探索、太陽能板，更別說能在洛杉磯與舊金山之間的600英哩時速(mph)交通系統(tǒng)…等方面的投入，結(jié)局將會如何？
Mark Zuckerberg顯然并沒有因為Facebook Home的不受歡迎而受折磨，他現(xiàn)在拜師美國知名主持人Oprah，并建立了他自己的讀書會頁面，下一步會建立自家的有線電視頻道；而在此同時，他的旗艦產(chǎn)品(搖錢樹)——臉書，則因為被形容為二流的API與文件而步履蹣跚。
有一句老話似乎很貼切：“萬變不離其宗(Plus ca change, plus c'est la meme chose)”；而當然，還有歷久不衰的：“那些不學習歷史的人注定要重蹈覆轍。”你說呢？
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